小米跨国经营现状「小米有品海购是真的吗」

小米的至暗时刻

小米发布2018年度财报：总收入1749亿元，增长52.6%；调整后净利86亿元，增长59.5％。手机销量逆势增长达1.19亿台，站稳高端市场，AIoT保持持续领先。

毫无疑问，小米坏日子彻底结束了，未来都是好日子。借助组织革新和AIoT大浪，小米将产品力营销力组织力各个维度重新形成优势，并最终在下半场积累成胜势。

对于2015-2016年小米的至暗时刻，雷军和小米高管团队都有过多次复盘，原因诸多，有天灾，有人祸，但根本上还是产品力缺失，营销力也木有迭代，以及组织力缺失。雷军意识到营销力和产品力外，组织力变成未来竞合的关键点。---引自左林大叔

不知道为什么，在跨境电商圈子，这个受到雷军如此重视的的组织力却少有人提及。

什么是组织能力？

MBA智库对组织能力解释是这样的：

对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。

如何在长期的市场竞争中赢得用户，并保持对竞争对手的领先优势，当然是企业管理者要解决的关键性问题。所以坚持正确的战略方向和合适的组织能力，成为企业成功的两大关键因素。战略很容易被模仿，但组织能力则难以在短期内复制。

中欧商学院教授杨国安（也是近期震动江湖的腾讯裁掉10%中层干部事件操刀者）在过去十年与数以千计的中国高管互动中共同认知到，与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性的取得成功。可以这么说，组织能力就是基业长青的基础。

跨境大卖家的组织困境

大家都知道，跨境电商行业的人员流动率几乎是最大的，新入职员工能在一个公司呆够整年，基本屈指可数。好在亚马逊运营的基础门槛不高，新人能快速上手，算是勉强掩盖了这个问题， 但有些问题是不容忽视的。

从个人层面上来说，跨境电商行业的老人带新人模式，在实战中学习和成长确实是个非常接地气和有效的方法。但老带新是个人行为为主，由老员工一对一或对二的方式面向自己小团队的新人进行培训，培训的知识框架和内容当然就因个人而异了。基于老员工本身的认知能力、培训水平和逻辑框架，会导致很多“暗知识”没有被传承，更无从谈起对新人打下良好的基本功。

从公司层面上去看，没有明确的各岗位层级能力模型要求。这导致一个众所周知的情况，入行三年的运营老手在运营能力层面和新手没有本质区别，可替代性高导致职业发展稳定性不强，能力发展只能停留在基础运营层面，无法向营销和品牌维度跃迁。

另外一个现象是因为行业发展太快，很多跨境电商公司都是以业绩导向和激励，连基本的KPI都没有去落地，OKR更是无从谈起。

考核指标过于单一，就导致员工只关心销售的短期行为，不考虑公司长期利益。例如为了完成销量目标采用不理性的促销手段，导致后期大量退货客诉等等。

有意思的是，在很多情况下，运营肩负了运营、客服、文案、推广（shuadan，你懂的）等多方面工作。这种全能型的运营对员工个人能力要求很高，且需要合理的组织架构去支持。人的天赋是不同，精力也是有限。而公司所倡导的文化和使命，与实际工作完全脱节，变成了空中楼阁。员工不知道为何而战，类似使命感召这种深度认同更是无从谈起了。

跨境电商行业性的组织能力低下，在失去流量红利之后，面对成建制进入的大品牌对手，很容易崩溃，如同一时风光无两的国内淘品牌，面对传统品牌上线后的集体溃败。

环顾中国最优秀的公司，都在通过内部组织架构的调整来寻求再次增长，跨境电商行业凭什么还不重视组织能力建设呢？

用杨三角模型，重塑组织能力

操刀本次腾讯裁员10%中干事件的中欧商学院教授杨国安，提出了这样一个企业成功的方程式：

这两个因素之间是相乘关系（而非相加关系），因为其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握。

虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。而组织能力，又由下图中三个核心支柱构成。

网上关于这个能力模型的解释很多，在这里就不赘述，主要还是讲讲如何去应用吧。

如同不存在没有竞争的市场一样，完美无缺的公司基本只存在想象当中，各行各业的领先企业都有各自的问题需要优化。对于跨境电商企业而言，可以结合组织能力的三角模型，用清单去梳理去自身在日常运营中的表象，再去解构隐藏问题背后的组织能力问题。

还是拿上文中那几个有趣现象来梳理：

老带新存在暗知识、入行三年老人运营水平本质和新人没有差别，其实是接班人体系和胜任力模型不健全的问题，是在员工能力这个支柱上有改善空间；

考核模式单一，导致运营人员急功近利造成公司长远损失是员工思维引导方面出了问题；

公司倡导的价值观和文化，与日常工作完全脱节，员工不知为何而战也缺乏有效支持和资源，这是员工治理层面需要提升。

假设公司最突出的就是以上几个问题，那么可以尝试下面这个模型去解决。

用胜任力模型去判断，公司全体员工是否（包括中高层管理团队）具备各职能相应的能力，包括实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。建立接班人体系规避暗知识，完成较为系统的知识传承。

题外话：

关于对跨境电商公司的组织形态，目前看来最佳的组合就是：资源中台 小团队闭环 网络化管理，以后有机会再分享。

结语

总结一下：

1-组织能力建设非常重要，绝对不能忽视。

2-杨三角模型，可以自检组织能力哪里出了问题。

3-关键要落地，要多试错。看完不落地，不如不看。

这篇文章读了杨三角模型后的一些粗浅思考，觉得有用就整理出来。还有很多点没写透，算是抛砖引玉。大家可以去结合这个模型和自己的具体问题，去思考和重建组织能力。（来源： 出海杂谈）

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