葡萄酒市场营销「红酒实体店营销新思路」

一、有产地无品牌

一项调查表明，消费者选择葡萄酒的动机中，品牌占44%，口味、价格、原产地和包装分别占28%、16%、8%和4%。

全国四十万亩葡萄基地中，有十大产区。我国目前实行原产地域名称保护的有烟台、昌黎、贺兰山。按照国际葡萄·葡萄酒组织（O.I.V.）的规定，受保护区域葡萄酒的标准包括：种植区域；葡萄品种；葡萄的最低含糖量；单位产量；最小种植密度；酿制方法；分析和感官检验；标签；质量控制等。

葡萄酒的产地决定了葡萄品种的质量。三分工艺，七分原料。葡萄的品质又主要取决于葡萄产地的气候和土壤等自然资源条件。不同的区域适合栽种不同种类和档次的葡萄，而不同种类的葡萄分别适用于不同品种的葡萄酒的酿造，即使同一区域同一品种的葡萄在不同年份也有品质的区分。

我国葡萄酒生产早在1892年就开始，现有葡萄酒生产企业500多家，形成了以张裕、长城、王朝为龙头的第一品牌产业链条；以威龙、丰收、龙徽等为主的第二品牌产业链条；以通化、莫高、新天为主的第三品牌产业格局。到2015年葡萄酒行业的销售收入可以达到450亿元以上，将较目前规模增长3倍以上，主要企业成长空间仍然较大。产品高端化是葡萄酒行业的重要趋势。

按产地生态优势来看，近几年张裕、王朝、长城纷纷加快优势产区的扩张步伐。譬如，在西北贺兰山东麓葡萄酒原产地域上述名企纷纷投资自建或合营葡萄种植基地。但是，此产区的本土企业却抱着金饭碗要饭，一直陷于OEM贴牌的尴尬处境。一方面，产区内的本土企业出于资金、机制、团队、品牌、战略层面的限制，不愿在成品酒营销上下更多功夫，而自甘于赚取微薄的灌装加工费；另一方面，即使个别走出去的酒企，也囿于市场认识的不清晰，盲目选择不适合自身实际的主战场，以及在产品规划、营销战略、渠道开发、经销管理与支持上，缺乏整合与细化，漏洞百出，人心涣散，最终四面楚歌，败走麦城。

从以上两方面分析看，西部酒企拥有赤霞珠、蛇龙珠、梅鹿辄、黑比诺等优良的干红品种，也拥有广阔低廉的优良葡萄产地，但需要苦练企业内功，做好产品质量与设计包装，加强营销队伍建设与制度管理。同时，西部酒企在有限资源配置下，应该审慎制订可行的市场营销战略，对力所能及的目标区域，特别是周边区域集中人力、物力、财力打造出样板市场，提升销量，稳扎稳打，进而逐步稳妥地开发其它区域市场。并以时间和市场来最终检验产品、队伍的优劣。从根本上放弃眼睛只盯华南和华东，一夜想吃成胖子，从而四处出击，全国招商，盲目抓狂的营销行为。至于那种“裸价”操作或个人承包包打市场的营销手段，对于西部酒企来说，无异于饮鸩止渴。

从长远来看，西部酒企的发展根本在于塑造品牌，坚定产品品质和特色差异化营销路线，在产品推广、终端销售上更多地体现本地化的风格，细分市场，根据细分需求来开发产品、开发卖点、特色促销。同时，要改变观念，在品牌投入上要加大力度，选择适合自身的媒体和传播渠道，尽量花小钱办大事，把有限的资源用到市场最需要的终端建设和促销推广中。由点到线再到面的开发市场。

二、有优势无市场

我国西部葡萄酒企，诸如甘肃的莫高、紫轩、祁连，新疆的新天，西北宁夏的西夏王、御马、鹤泉、贺兰山等，不能完全说没有品牌，至少在本地区有一定的知名度，其中个别酒企不乏曾经尝试走出本地闯进华南一带拓展市场，并略有收获的个案。但一两年后便销声匿迹。核心原因在于市场开发能力偏弱，品牌知名度偏低，进驻红酒主消费区华南、华东市场的渠道费用偏高，而在白热化竞争的华南市场上，从营销布局、渠道建设、市场推广、资金投入等方面看，即使费九牛二虎之力进驻后，业绩也多半乏善可陈，最终命运还是被淘汰出局。

西部酒企的核心竞争力在于品质和产地。我国葡萄酒产量一半产生东部，但东部产区近几年降水丰富，病虫害多，相比而言，西部酒企的产地可以少施农药或不施农药，非常适合生产无污染绿色食品。西部产区土壤以沙质土为主，结构疏松，孔隙度大，有利于葡萄根系生长。沙质土矿物质含量丰富，热交换快，温差大，有利于浆果的着色和成熟。实践证明，这里的自然条件能使蛇龙珠、梅鹿辄、贵人香、赛美容、赤霞珠、解白纳、比诺、雷司令等世界名贵葡萄品种的品质得以充分发挥，一直被业内专家称之为中国葡萄酒业的“绝版产地”。

近几年，从中粮酒业华夏长城的葡园小产区品牌、河北昌黎产地品牌、张裕酒庄品牌等可以看出，各红酒厂家越来越重视营造符合自身市场定位、迎合消费需求、差异化竞争的品牌特色。

一线品牌的作法，恰恰是西部酒企的强项，但却没有善于开发利用。原因就在于定位出现偏差。跟着一线品牌宣传年份干红，跟着一线品牌学促销，跟着一线品牌学买店，孰不知，以己所短攻其之长，焉有不败之理？西部酒企首先应该静下心来，仔细研究分析一下自己的产品和定位。

甘肃祁连山、武威产区和东北长白山产区冬季严寒、热量不足，适合酿造冰酒。银川贺兰山产区沙砾土质，冲积平原，产区面积广，昼夜温差大适合酿造赤霞珠、梅鹿辄干红。河北沙城产区长城以北，光照充足，热量适中适合酿造赤霞珠干红。山东烟台、昌黎产区热量丰富，雨量充沛，特别适合酿造霞多丽、品丽珠、佳丽酿干白；昌黎的赤霞珠、烟台的蛇龙珠干红国内知名度高，该产区葡萄酒的产量占全国总产量的1/2。山西清徐产区葡萄山区栽培，气候温凉，光照充足，着色极深，适合酿造赤霞珠干红。新疆吐鲁番产区糖度高但酸度、香味不足，适合酿造甜红型葡萄酒。

在上述产地和品种分析后，西部酒企要做的工作就是从产品开发、品种定位、设计包装、品牌推广上，真正拿出一套适合自己的特色方案，从战略到战术到终端，有条不紊地实施，一旦看准的事情，认准的道路，切勿嬗变。说到这里，不得不指出，不是所有的西部酒企都没有认识到走特色化差异化竞争路线，可是败就败在企业战略来回变，每一次改变都意味着成本的增加，意味着市场的丢失，意味着经销商的流失。

西部酒企与一、二线品牌相比，虽有区域优势但如何打造市场呢？

首先，西部酒企富有博大精深的文化底蕴和独具一格的地域特色应该是品牌差异化发展的亮点。企业应解放思想，拓展融资渠道，加大宣传力度，打造葡萄酒西部品牌概念。没钱要找钱借钱，没特色要找特色保持特色，没人要招人稳住人，没办事处要设办事处长久设；不要打一枪换一个地方，要么抱残守缺要么死守大而全；更不能沿用多年的电话招商、精英招商、四处参展招商……。那种既不舍得让利也不舍得放权，前脚赔笑作揖签了合同收了货款，后脚转身不兑现经销政策的作法，对企业的伤害非常大。这一点牵涉到企业诚信问题，应该引起西部酒企的高度重视。

其次，西部酒企在开发市场时缺乏强势资本的支撑，市场覆盖面窄，缺乏大手笔运作市场的魄力，无法快速进行品牌形象的塑造提升，开拓市场举步维艰。这就要企业平衡战略抉择。如果企业领导人要的是全国市场，希望迅速跻身一线品牌，做全国市场，那么强大的广告、市场投入是必不可少的，这时企业采取融资让股经营、举债银行或民间资本经营、与全国实力经销商合作买断品种经营，都是必须的选择，这最为考验一个企业领导人的胸襟和气魄。

第三，西部酒企的优势品种和资源优势突出，避免价格战，方能胜出。譬如，在兰州市场，黑比诺零售价已接近70元，普通冰酒跌破40元，赤霞珠、解百纳等中档产品的价位也下滑到20元左右。这些低价酒的出现，致使行业效益下滑，严重地损害了西部酒企高端产品的高贵形象。一旦自降身份仍无销量后，再改变策略走高端路线，提价就变得非常困难。

但同时，笔者也高兴地注意到2008年以来，西部酒企提高了吨酒的价位，低端的原酒已经涨到了9000元/吨，高端的原酒已经涨到了30000元/吨。

西部酒企应该善于利用独一无二的地理优势和高贵纯正的产品品质，角逐国内市场，寻求在沿海市场的突围。而不是比拼价格、比拼裸价、比拼年份，过分地把精力耗费在与一线品牌比拼实力的消耗战上。

当下，西部酒企应该有强烈的危机感，虽然有产地优势和品种优势，但是一线品牌凭借资本实力，挤占西部产地，自建产区基地是轻而易举的事。产地虽然不能克隆，但基地可以建设。　

第四，西部酒企应该通力合作，打造葡萄酒产业集群。除了行业协会建立双向联系，为区域企业提供政策指导和资金扶持外，多以行业协会的形式组织区域企业联合展览展示，效果会比单独参展各地糖酒会的形式好得多。2006年夏，笔者在北京参加全国葡萄酒品鉴会，银川葡萄酒协会组织本地企业联合参展，获得了非常好的反响，区域产地品种和企业优势很容易被客商认知，这种行业组织、联合参展、专家推介、抱团取暖的作法非常值得推广。西部酒企联合起来不仅声音大而且力量也大，也避免了恶性竞争。西部酒企应该加快“原产地域保护”推广，充分发挥产地优势，吸引资本，对产地资源、销售网络进行整合，形成合力，一致对外，打造葡萄酒西部品牌，做大西部葡萄酒产业。需要指出的是，个别企业获得原产地保护认证后，连原产地标识都不舍得花钱制作贴标，实在令人费解。

三、有市场无渠道

我国的葡萄酒业还处在发展期的前期阶段，13亿人一年只消费30多万吨葡萄酒，这是不成比例的。尽管葡萄酒产值每年以两位数字的幅度增长，在经济相对发达的华南、华东和省会、直辖城市，葡萄酒的消费也已成为时尚。但葡萄酒市场从本质上来说还属于不稳定市场，并没有形成真正稳定的生产和消费群体。

近几年来，一线品牌对市场的扩张从区域代理到深度分销，销售人员和销售机构下沉于各地级市，厂家的区域总代更多是完成资金回笼的功能，而二级分销商越来越受到厂家的青睐。从渠道管理、物流配送、终端支持等方面，厂家的倾斜政策越来越明显。长城、张裕、王朝三大龙头企业的品牌广告投入手笔越来越大，知名度越来越高。在这样高压态势影响下，西部酒企别说是拓展全国重点市场，就连周边的区域市场也正在被蚕食。而一些好不容易开发出来的发达市场的经销商，也纷纷要求在品牌广告、终端买断、进场费用、促销支持上提出西部酒企难以企及的要求。一些费了九牛二虎之力进入的商超、餐饮、酒店渠道，由于缺乏人员推广和商情沟通，通道堆头、终端活动也少之又少，产品常常面临被清场的窘境。

目前，西部酒企的开发出的市场更多地是停留在区域代理这一层面，还谈不上深度分销和终端推广，但区域代理商更多的也是尝试扩大原有代理品种和代理范围，对西部酒企从推广和分销上缺乏力度，“等靠要”的坐商比较多。所以，西部酒企面临着不招商等死，招商进渠道后早晚还是死。仅有的一些销售回款，除去销售返利和人员工资、费用、提成、仓储等开支外，很有可能是负毛利。在河南、广东、福建等地市场，西部酒企的身影虽不难发现，但大多是各自沉浮三两年，悄悄地来悄悄地走，一片云彩也带不走更留不下。

笔者并不绝对反对西部酒企进驻沿海等发达城市，并和有实力的经销商展开多种形式的合作。但从根本上说，西部酒企除了原酒能以价廉物美的特质走出国门外，更多地还是要在本地及至周边市场铺网练兵，积蓄实力。OEM也好，贴牌定标也好，先生存下来是首要。一句话，心急吃不了热豆包。

首先，在渠道选择上，西部酒企特别要注意的是细分市场和消费需求，避开强势品牌的锋芒，有针对性、有选择性地进驻能做出量、做出效应的渠道。譬如，商超有ABC分类，从严格意义上来说，当然是A类渠道走量大、消费旺，但A类渠道的费用投入大，管控难度更大。譬如，有的西部酒企进入广东万佳交了五万进场费，不到三个月就被踢出来，再想要回进场费，门都没有。这说明对市场、渠道、费用，厂家根本没有清晰认识，更没有在管控和操作上一盘棋的思路。试想，连仓储、人员、配送、促销、推广、陈列都还摸不清，没个头绪，又怎么能指望进入大卖场后自然走量呢？实际上可选择的渠道除了国际KA类卖场，还有本土中小型连锁商超，甚至一些本地连锁商超的走量还超过了国际大块卖场，譬如，中山的“壹加壹”连锁商超、深圳的人人乐，这些本土商超渠道辐射面广，影响力大，单店数量多。西部酒企如果把有限的资源集中在这些渠道上，在终端的堆头、排面、货架、赠品上多动些脑筋，多做些特色活动，很容易杀出一条血路来。

其次，在渠道选择和代理商选择上，切忌“一稿多投”。我们常常发现越是三线品牌越强调市场多管齐下，全面开花，往往是什么渠道都想进，什么渠道又都做不好。一个城市，如果厂家管控能力强、产品竞争力突出的话，可以划分出至少四个渠道的经销商，商超、餐饮、酒店、夜场，展开分渠道产品招商。即使是餐饮渠道，也还能细分出中餐、西餐渠道来。譬如，中餐渠道并不是说没有红酒的市场，要知道国人的婚宴场所重点就在中餐渠道。针对农村、城市的婚宴市场，开发的专供酒也可以划分出高、中、低三类来，每划分出一个产品线就意味着一个市场。由此延伸，婚纱摄影店、蛋糕房、健身会所都可以成为西部酒企活跃的身影。关键在于如何操作，如果是简单地把自己的产品线不分目标不分客户地硬塞给客户，也不提供其它增值服务，当然客户不会轻易答应让出渠道和展位供你演练。这一点，笔者特别强调市场部和地区销售经理的方案策划职能，开拓市场如果既无点子又无方法，只知道死缠烂打软磨硬泡，最后只能成为别人刀案下的鱼肉，厂家和业务员只能落个赔了夫人又折兵的结局，既没面子又无绩效。

第三，一定要细分进驻渠道的产品。西部酒企常常是所有的品种在几个渠道同时在卖，互相打架。正常的作法，通常是先从一个比较容易起量的渠道做起，可以协同经销商运作专供产品或自己开户直供配送，做出品牌形象和样板销量后再转给经销商，这样运作半年后再面向其它渠道招商的效果更好，厂家也能占据谈判的主动地位。切忌，在直控和招商代理过程中，一上来就追求高额利润和售点数量扩张，只求速度不讲质量。一句话，吃饭穿衣量家当，没有金刚钻的时候，磨好刀不会误砍柴工。

特别要提醒的是，所谓的ABC终端售点分类，是建立在全面考察市场，根据实际情况设立的标准，一些大品牌看不上的售点，未必不是西部酒企重点开发的终端，这些终端售点的费用可能很低，如果通过良好的客情沟通，提供增值服务后，甚至不需交纳。把这些所谓的BC类售点连成面，大做特做活动，同样能上量，还容易减小进驻A类渠道的阻力。在资金有限的情况下，西部酒企切忌不明就里直接进驻费用高昂、得不偿失的夜场、星级酒店等渠道，白交学费还会被清场。因此，笔者认为，西部酒企的地区销售经理和市场部经理，一定要养成算账的习惯，每次进驻渠道前，必要的财务分析和销量预估、毛利分析不可少，而且一定要先有全年的渠道推广方案和终端促销方案，再开始季、月、周的营销工作。省经理、地市级经理要把更多的精力投入到渠道投入到终端上来，把协助经销商发展生意，作为带动公司业务良性发展的一项重要工作职责，彻底改变那种与经销商把酒问暖，迎来送往，只谈招商方案，却拿不出分销计划和促销计划的工作老套路。

四、有终端无销量

有终端无销量？

实际上，这是笔者作为多家名企市场部经理兼管各大区经理工作以来，最头疼的问题。问题并不复杂，复杂就复杂于企业对地区经理一味以销售回款来订业绩和提成比例。而个别企业又没有把营销当作一项系统工程来做，必要的权力管辖范围又没有厘清赋权。导致管理漏洞层出不穷。该兑现经销商的返利和渠道费用，有钱没钱都不兑现；该兑现业务员的返利提成，有钱没钱都不兑现；该照年度计划执行实施的活动和推广，有钱没钱都不执行。这实际上牵涉到了企业的诚信问题。

笔者观察，西部酒企往往把主要精力放在城市的代理招商，特别看重经销商首单是三十万还是五十万的数字上，而招商后对经销商的管理和必要扶持不到位，这是造成有终端无销量的主要原因。其实，厂家与经销商都为着一个目标走到了一起，是利益共同体，理念先进的酒企都愿意与经销商结成战略联盟，合作共赢。因此，把货交付给经销商，收了销售款，之后更多的工作是企业的市场部、销售部、物流部、营运部，都应该对口支援经销商，以一个体系来支撑企业的营销拓展，而不是靠所谓的招商精英来包打市场。

对于经销商来说，他们最喜欢接受和认可的是言行一致、管理规范、行动统一、支持到位的厂家，以及一批有方法、有道德、有操守、有经验的地区经理来配合开发市场，做大品牌。这就要求西部酒企，尽快转变观念，把提升内部管理，提高人员素质作为重心。以管理带动销售，以销售提升管理。真正做到，在有方案和有计划的前提下，有条不紊地开展各项市场销售活动，在观念、行动、管理上向一线品牌学习看齐。

笔者以为，西部酒企的很多问题出自于“粗放管理”。因为管理粗放，导致内部多头领导无序管理，核销、发货、推广都滞后于经销商的速度要求；因为管理粗放，导致内部各自为政政出多门，即使可行的分销计划、促销计划、招商计划，也最终纸上谈兵四面楚歌；因为管理粗放，导致对市场、渠道、终端、产品认识模糊，相信精英远胜于相信自己，相信捷径远胜于相信奋斗。孰不知，任何一个品牌的成长壮大，都是一步一个脚印脚踏实地地走出来，用信誉、质量、销量塑造品牌，最终赢得了消费者的心。红酒行业的激烈竞争，决定了这不是两三年功力就可以叫响一个品牌的时代。