优衣库超过zara「B365MH」

在日本，首富的宝座，常年由软银CEO孙正义和迅销的CEO柳井正轮流把持。

比起综合性的风投公司软银来说，一家服装快消品类企业能做到这个位置，尤其令人感叹。

母公司迅销除了核心业务优衣库以外，旗下还包括众多品牌GU, THEORY, Comptoir des Cotonniers, Princess tam.tam及J Bands等。

旗下的主力品牌优衣库，从1984年第一家门店创设至今，走过了一段跌宕起伏的创业经营之路。

创始人柳井正就如同他的管理哲学“一胜九败”一样，在经营中勇于实践，不断试错，总能在一次又一次的挫折后，反败为胜。

衣如其人，衣着表达着人们的信仰和价值，我们造服于人，让你尽情活出精彩生活，lifewear服适人生。

这是服装快消品公司优衣库对于自身使命和愿景的表达。

这家成立不到40年的企业，为日本经济缔造了无数个销售神话，UNIQLO的成功得益于创始人永不止步，不断创新的经营理念。

从2005年柳井正取代玉塚元一，重新成为迅销公司的社长这一事件中，可以窥见，优衣库的文化是不允许任何的故步自封，原地踏步，没有变化就等于死亡。

从“匠计划”，“ABC计划”，到SPA商业模式的创新，每一步都体现着险中求变的生存哲学。

是什么样的经营秘诀使这家平价服装生产商取得如此辉煌战绩。

我们来看今天为您精选的来自经济学人的文章，《Back to basics UNIQLO’s founder plots a way to beat ZARA and H&M》

01

The Economist

优衣库找策划击败ZARA,HM 的方法--回归基本款

Plot 密谋

Yanai Tadashi Reckons rising Asia will push his firm to number one

Reckon 被认为是，

she is reckoned the cleverest pupil in the class.

柳井先生认为，崛起的亚洲将把他的公司推到第一位。

When asked what guides his vision of uniqlo, Yanai Tadashi its founder and chief executive, pulls off the shelf the 1987 autumn/winter collection catalogue of Next, a mass-market British retailer.

All of the clothes are so classic, he says, that they could be worn today.

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Mass market vs Niche Market

大众市场，利基市场

译文：

当被问及uniqlo是如何制定它的愿景的时候，创始人兼首席执行官Tadashi Yanai，（柳井正）从货架上取下1987年专注于大众市场的英国零售商Next的秋/冬季商品目录集。

他说：“所有的衣服都是很经典，今天还可以穿”。

02

While Inditex of Spain, which owns Zara, and Hennes & Mauritz of Sweden, the world’s two largest clothing retailers, slavishly follow fashion trends, uniqlo, the main brand of the third-largest, Fast Retailing, of Japan, sticks to timeless basics.

Own: Vt 拥有 文中所示

adj I saw it with my own eyes. 那是我亲眼所见。

Slavishly: obeying completely; without any ideas of your own

亦步亦趋

4P(product, place,promotion,price) 产品、价格、促销、渠道。

4E(Expectation, Experience, Evangelism, Everyplace)期望，体验，福利，便利

Mr Yanai has a solid base at home from which to expand into his Western competitors’ main markets of Europe and America. But instead his priority remains Asia.

He wants to turn uniqlo into the world’s largest clothing retailer by becoming the first Asian “SPA” or speciality store retailer of private-label apparel.

Solid：固体的，坚固的，纯的 ~food，~buildings，~silver ring

Priority：优先权，重点You must decide what your ~are.你应该分清轻重缓急。

译文：

柳井正在国内拥有着坚实的基础，可以借此扩展到西方竞争者的欧美主要市场。但他的首选的战略重点仍是在亚洲。

他希望通过成为首家亚洲“SPA”或者私人服饰专卖店零售商，将uniqlo打造成世界最大的服饰零售商。

03

SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）自有品牌服装专业零售商

UNIQLO has a strong Asian foothold by way of China, home to over half its overseas shops. China contributed around 70% of total international revenues last year.

Foothold：a place such as a hole in a rock where you can put your foot safely when climbing立足之地

译文：

中国是优衣库在亚洲的一个坚实的立足点，拥有几近二分之一的海外门店。

04

Though they are very different markets, Europe and America offer a cautionary tale.

UNIQLO in America struggled outside the big cities of the east and west coasts.

Growth in the heartlands remains elusive for UNIQLO both there and in Europe.

In part that is because the same business model exists there already with firms such as GAP, says Mr Saito.

But UNIQLO could do better at explaining what it does. Well thought-out partnerships with ambassadors,

such as tennis player Roger Federer, and collaborations with designers, like Jil Sander, are starting to help.

Cautionary adj 告诫，警告。Cautious adj 细心地，谨小慎微的。A cautious driver.

Elusive: difficult to describe, find, achieve or remember

Thought-out: 经过仔细的考虑。

译文：

尽管欧洲和美国是不同的市场，却都让优衣库得到了教训。优衣库打算在美国东西部沿海大城市中寻找出路。

优衣库很难在美国中部以及欧洲地区提升销售。齐藤称，一方面的原因归咎于当地已有同样的成型企业模式，比如GAP。

不过，优衣库还是能做得更好。与网球运动员罗杰·费德勒（Roger Federer）等品牌大使深化合作，与同吉尔·桑达（Jil Sander）等设计师的合作，均开始奏效。

05

The backlash against globalisation is the biggest risk to uniqlo’s Asian plans, he says.

It could limit free movement of goods and people, disrupting both supply chains and workers.

Still, a Japanese firm that has managed as much foreign success as uniqlo should be able to cope.

Backlash：反弹a strong, negative reaction to something, esp. to change

译文：

与许多日本高管不同，Yanai先生是全球化的狂热粉丝。他相信自己能够带领优衣库完成所需的变革。

他说，反对全球化潮流是优衣库亚洲计划所面临的最大风险。它可能限制货物和人员的自由流动，扰乱供应链和工人。

尽管如此，一家像优衣库这样能够在国外取得广泛成功的日本企业是能够应对的。

波特五力行业竞争力分析（PORTERS’ FIVE FORECE ANALYSIS）

1

进入者的威胁Threat of New Entrants

服装行业是一个买方驱动的市场，通常来说，这种行业的进入门槛较低，竞争激烈。

而利用品牌作为进入市场的驱动力，对每家服装公司来说都是一个挑战。在服装业，大规模定制已被视为最有效的抢占市场份额的策略。

因此，服装公司的重点应放在尽量降低成本，而不牺牲质量的基础上，管理层必须理解与供应商与消费者之间的互动关系，促进创造力和创新以及保持适应新市场需求的流动性。

2

竞争者的威胁Rivalry

优衣库在国际市场的主要竞争者有ZARA, HM, MUJI等，在本国以外的国际市场，优衣库的品牌知名度对比其他竞争者来说，显得略逊一筹。

建立品牌知名度和消费者忠诚度是一项代价高昂的工作。

优衣库的主要资源之一是其品牌名称，现在已成为舒适，高性价比服装商品的代名词。

产品差异化将顶级竞争者与其他竞争者区分开来，但它的模仿成本并不高。

这就是为什么他们的产品差异化只是暂时的竞争优势

在这一点上，优衣库必须时刻对市场保持高度敏感，对消费者的消费趋向的变化，作出快速反应。

3

替代品的威胁Substitutes

休闲服装系列的模糊划分，也可被视为替代品的机会。

商务休闲服装是偏正式的，不像休闲服装那么宽松。适用的场合很多。

这也意味着这个品类在外观上略显保守，颜色，面料，鞋子和配件遵从呈现和谐搭配的特点。

此外，采用SPA业务模式，优衣库的入境物流和生产占据优势，在购买面料和制成品设计方面保留所有权，从而抬高了门槛强化了护城河效应，从而使竞争对手难以模仿。

4

与供应商的议价能力Bargaining Power of Suppliers

服装价值链包含五个主要部分，包括原材料供应，零部件供应;生产网络;零售层面的出口渠道和营销网络。

优衣库控制了这一过程的大部分环节，拥有绝对生产所有权，从而完全控制供应品采购。这样做使公司产品的质量得到保证。

而且全球大批量原材料采购，也在与原料供应商的议价中占得优势。

5

与消费者间的议价能力Bargaining Power of Buyers

优衣库涉及通过专卖店营销向客户销售，采用极简主义策略薄利多销的概念。

此外，无品牌时尚或无标志概念被认为是品牌热销的原因之一。

但对服装行业来说，消费者对于其他竞品的转换成本始终很低，没有任何一种品牌可以长期享受竞争优势带来的红利。

这个行业的所有游戏参与者都应时刻保持敬畏之心。

结语

曾经在某一领域达到过巅峰，拥抱过世界的人，才能获得心智的极大满足，不断创造奇迹。

柳井正就是这样经历过一个又一个高峰体验的创业家。

他的管理哲学，深受实用主义管理学者彼得德鲁克的影响。

重视实践，勇于创新，不断寻求自我突破。通过对基本款的专注，及细节上的极致追求，优衣库不断教育服装消费品市场，培养消费者朴素实用的审美情趣。

愿优衣库秉承这份初心，继续为人们打造更为简约极致的消费体验。

这就是今天的内容，如果你有什么想与我分享，可以在留言区留言，我们下期见。

SWOT分析

4

优势Strength

得益于有效的全球物料采购，优衣库的产品设计与全球市场客户要求同步并行。

虽然优衣库在全球市场中享有很高的客户美誉度，但是，这还远远不够。

它更应该全方位，多维度的参与到价值链的每个环节中，并通过低成本，质量驱动的方式来实现价值的持续创造。

日本企业普遍践行精益管理思想，优衣库在运营管理和库存控制方面也做的十分出色。

优衣库擅长店面开发管理，超级店长制度让优衣库可以根据当地的特点，有效的进行店铺运营。

与Nation Geographic ,Disney Pixar, Fender, Pokeman 等大牌合作，推出联名设计款，也让优衣库在快消时尚界大放异彩。

2

劣势 Weakness

日本的快销服装零售业专注于简单，功能性的服装，而非尖端的潮流服饰。

这是优衣库的标志，但也可能成为其主要弱点。

可能会成为优衣库进军国际市场的阻碍。如伦敦，巴黎和纽约，在这些地区，优衣库产品的时尚元素非常有限。

3

机遇Opportunity

服装和纺织市场趋于无国界，全球化使服装行业在服务技术的帮助下，得到了更快的发展。

优衣库在全球业务中的方向和业务活动始终在不断扩展。

在获得更大利润的同时，优衣库可以投资于有益于社会影响力或企业社会责任的业务中。

4

挑战Threat

经济状况的变化，消费趋势的变化和激烈的竞争是优衣库和所有其他服装公司目前面临的三个问题。

优衣库的地理位置分散：时装设计师在东京，纽约和巴黎，获得时尚潮流的第一手资料;制造部门在中国;总部仍在日本，负责战略决策。

在上述任何一项因素发生变化时，优衣库的战略决策的执行效力都会受到波及。

此外，作为快消品类的服装行业，优衣库始终承受着消费者消费取向的偏移，及新进入者颠覆式创新的压力。

事实上，优衣库在全球市场渗透方面仍然存在不成熟考量。

2001年关闭了英国20家商店中的16家，其原因是未能有效识别英国人区别于亚洲人的消费偏好。

关闭新泽西州的3家商店，则是由于美国经济的衰退和投资漂移。

优衣库的全球经营战略，易受到全球经济状况的影响，产生了诸多不确定的因素。

优衣库的发展史优衣库的创立发展过程共分为四个阶段

1

日本本土的红利增长期

优衣库起源于1949年，柳井正的父亲在山口县创立的男装制衣企业“小郡商事”，主要的业务为在金融行业工作的高级白领定制西装。

虽然单件西装的利润可观，但是西装制造行业运行周期长，人们的购买频次少。长期看业绩不理想。

战后的日本，随着美国文化的日渐渗入，人们的审美追求慢慢发生变化，日本民众开始追求更加简约，个性化的服饰格调。

以GAP为代表的美国休闲品牌入侵，对日本的传统西服制造业造成冲击。

柳井正注意到了这个趋势，于1984年6月，在广岛开设首家优衣库门店，采用自助式销售方式，正式进军休闲服饰领域，大获成功。

以此为起点，优衣库开始裂变式增长，截止2017年，优衣库全球门店超过2000家，年营业额1.86万亿日元。

优衣库以生产大众化为特点，凭借低价策略深耕日本本土。

这一时期集团旗下网点以郊外型仓储式店铺为主，快速开店是收入主要驱动力。

2

战略定位调整及产品策略变革期

这期间内优衣库接连经历超高速增长与销量下滑，跌宕起伏的增速促使公司内部重新思考品牌定位与发展战略。

1998-2000年秋冬，优衣库摇粒绒衫热卖2600万件，单一爆款驱动力十足。

但之后优衣库新产品开发乏力等弱点开始显现。

公司管理层提前发现这一问题，并在1998年末推出ABC(All Better Change)计划，将中国的委托工厂由140家减少到40家，取消日本国内的委托生产厂家。

应季服装由400种减少到200种。ABC改革的要点在于精益求精，只留下最好的。

将店铺运营模式调整为重视单店应对，根据各地店铺的具体特点，实行差异化的管理策略。

并设超级店长制度，店长的薪资比肩中高层管理决策者。

店长对店内各类事项有绝对的处置权和决策权，店员拥有建议权。

总部会派监察员去各地巡查，起到监督作用。三权分置，相互制约，既保持各自独立，又防止一家独大，管理失控。

这项改革的成效是显著的，各地店铺的坪效比大幅飙升。

优衣库迎来了又一次的爆发，打造了之后的HEATTECH保暖内衣，Ultra Light Down羽绒产品、AIRism系列产品诸多爆款热卖的盛况。

3

全球化布局探索期

随着日本经济泡沫破裂，民众消费回归理性。对商品的质量性能和价格比更为关注。

优衣库在这一阶段重新定位了战略方向，通过采用品质更高的原材料，例如羊绒等高档面料，提升产品的质量，高性价比切换。

与日本东丽公司合作，共同研发保暖内衣HEATTECH系列等高质量的爆款产品。HEATTECH产品创造了累计销售量破10亿的神话。

成为业内的翘楚。相比于外界对优衣库服装界领军者的定位，柳井正更愿意把公司描述成是一家科技公司。

得益于产品质量的提升，和科技面料的研发投产，优衣库同期陆续试水国际市场，相继在首尔，纽约，巴黎，新加坡，莫斯科等地设立子公司，开拓开外市场。商品和品牌辐射到全球。

4

全球化布局提速期

2018财年，优衣库的海外市场收入以高于3.6%的优势，首次超过日本本土收入。

而海外市场又以中国为首的大中华区为主。

销售占比全球销售额15%，另外20%的销售额来自北美地区。

自从2009年4月16日，柳井正携手马云向全世界宣布，优衣库在淘宝网开设其在中国境内的网络购物旗舰店。

优衣库在中国的电子商务业务就蓬勃发展起来。在众多商家之中，优衣库是最早联阿里巴巴拥抱新零售的企业之一。

从2016年起，优衣库每年双十一的表现都十分亮眼。男装，女装都成为最快售罄的品牌之一。

得益于销售渠道的便捷，优衣库打造了线上下单，线下门店提货的模式。

我们还记得2016年的双11，优衣库线下门店前长长的提货人流。

由于优衣库的货品线上线下都是同款同价，所以线上线下网店和门店都是一体的，形成了一个销售闭环。

2019年，优衣库会把目光聚焦到海外市场，布局东南亚等深受日系文化影响的国家。加速全球采购，生产，涉及一体化的步伐。