初创公司的绩效探讨报告「企业绩效研究」

去了一个朋友的初创型跨境电商公司参观了一下，正好探讨了一下初创型公司绩效考核问题，回来思考了一下（仅供参考，合适的才是最好的）：创业型企业在实施绩效管理之前，需要明确企业的愿景、使命和价值观。这个问题其实是分三方面来思考：即“企业存在的意义”、“企业完成使命后所呈现的状态”以及“组织奔向使命和愿景时所遵循的原则”。当这个问题考虑清楚之后，也就意味着公司建立起了“愿景、使命和价值观”，也是给自己的企业文化的建立奠定了一个“基调”，同样也是公司全体员工为共同目标努力的精神支柱，然后根据这个支柱来设置绩效。

按公司规模情况考虑绩效

常规情况下，初创型公司规模一般在10-50人之间，绩效管理制度空白或部分空白。根据经验判断一般分为四个阶段。【仅供参考】

第一阶段 （初创期 一般在18人以下）

该阶段企业目标为生存，如何运用现有资金、资源进行运转保证企业能持续生存，该阶段管理者直接管理下级人数较少，员工工作状态、能力、成果、态度等素质能够直接观察掌握，暂不需要考虑绩效考核工具作为管理依据，可直接管理下属，包括薪资谈判、员工晋升、离职。

第二阶段 （上升前期 一般在19-35人）

该阶段企业能保证生存的前提下进行业务扩展，因此人数规模增加，管理者需要花费大量精力对所有下属能力、工作态度、成果进行观察。如稍有不利，可能会造成怠工、内部矛盾、分配不均等情况的出现，造成企业刚解决生存危机，又不断产生内部矛盾的局面。

该阶段应初步拟定绩效考核制度并进行试行，但暂不与员工收入部分挂钩，只作为薪资谈判、员工晋升的辅助工具。考核周期不宜频繁，考核工具不宜复杂，该阶段还是应该以公司运作效率为首要考虑对象，所以建议季度考核，采用360度问卷评价法，获取与被考核者工作上有业务对接的人对被考核者的评价。

第三阶段 （上升后期 一般在36-60人）

该阶段公司业务拓展也进入正轨，人员规模超过现有领导者管理跨度，逐渐出现基层管理者，应当规范绩效考核制度。考核标准应改为量化指标，从而方便领导层更为直观的了解公司员工情况，避免怠工、互打高分评价的情况。

该阶段应根据岗位关键工作制定并不断改善考核指标，该阶段考核结果可作为调薪、晋升的硬性标准，并按月度进行考核，为有能力的员工起到正向引导的作用，为公司步入正轨后拥有一套可靠稳定的考核标准打基础，避免公司做大后逐渐僵化。

第四阶段 （成熟期 一般在60人以上）

该阶段公司业务已成熟，资金流稳定，处于持续营收。

绩效考核制度目的是员工规范并引导工作方向，完成公司总体目标，减少直接上级管理下属的工作量，所以可将各个岗位的工作内容进行指标量化，完成即得分，未完成即不得分，通过总分计算，与员工绩效薪酬挂钩，也为年终奖等奖金分配提供依据，精确实现多劳多得，引导员工为公司共同目标努力。

如果要做绩效考核，还需要有效的绩效工具

“确保所有工作都要围绕主营业务开展”要“聚焦”。不管是传统的KPI还是最近比较火的OKR，本质都是MBO（目标管理），各部门/岗位都需要把自己的工作聚焦到公司的战略目标上。

对于创业型企业实施绩效管理，我认为要建立在清晰的愿景、使命和价值观的基础上。绩效管理是需要做的，而小微企业的灵活性也是实施“敏捷绩效”很好的土壤。而OKR（目标-关键成果法）无疑是近几年“敏捷绩效”管理工具当中最火热的一个。

个人理解，OKR能够很好地避免传统KPI可能带来的负面影响，对于小团队的目标会更加聚焦。当然，工具的选择还是需要根据自身情况而定，并不是所有的企业都适用OKR。

不管选择了哪一种绩效管理工具，绩效管理制度是必须要建立的，而对于工具选择，虽然建议初创企业选择OKR，但KPI并不是完全不能采用，对于创业型企业的KPI在具体推行和实施中需要注意以下几点：

1、允许的情况下，可以缩短考核周期，目的是为了实现敏捷化的运营，充分体现小微企业的“灵活性”；

2、根据重点工作任务的分配、流程、结果验收、奖励和考核，来提取关键绩效指标，需要注意的是，核心指标和基础指标需要向员工进行确认；

3、对于绩效指标遵循“能量化的尽量量化，不能量化的要细化和流程化”的原则，并根据周期重点工作任务对指标进行赋权；

4、根据绩效管理制度进行考评表的设计，可以把工作划分为重点、日常和临时性的工作，并赋予权重。

初创企业在绩效管理中也常常会遇到很多坑

第一大坑：制定绩效指标时，绩效指标与愿景目标脱钩。

在日常管理中设置绩效指标时也会出现顾此失彼、舍本逐末的现象，只关注绩效的表面上的考核指标，而没有注重实际完成的质量和效果。比如采购考核的如果仅仅只是成本，那员工在实际工作中和可能一味的压低价格而忽略质量。员工如果不关注公司的宗旨、目标、各业务领域的根本原则，就容易将绩效指标当成工作目标去完成的现象。

企业内部决策层要不断地澄清公司真正的目标、宗旨以及各个领域比如生产、研发、销售板块的目标、宗旨、原则，这些将是各业务领域绩效指标的根本目的，企业目标与宗旨是一切经营活动的终极方向和标准，绩效指标是目标和宗旨落地的手段。在执行中，一旦发现有悖于企业经营目标和宗旨的指标和行为要及时进行优化和改进，谨防在绩效管理中出现舍本逐末的现象。

第二大坑：忽视知识型员工的内在需求，过分依赖物质激励，无意识中改变了员工对工作本身的热情。

人的本源性动机会被外在的金钱等激励所改变。在人才管理和激励上，管理者需要避免夸大并依赖于物质激励的作用。我们要意识到考核和奖励像是咖啡因，能带来短期效应爆发，却难以持续，还会破坏人才长期的工作积极性。

并不是说公司管理不要物质激励，根据马斯洛需求层次理论，物质需求、安全需求是一个人最基础最起码的要求，也是公司最基础的激励内容，但是公司的激励机制不能仅仅满足人的基本需求，更要激发引导人们对深层次理想、事业、成长、机会、尊重、荣誉、利他的方向去追求。

其实，当人沉迷于自己所做的事情，会像被催眠一般，这种工作时的“最佳体验”状态，用心理学专业术语是心流。这种心流一般出现在当人需要做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。也就是人岗匹配、奖励与需求匹配、真正将公司的事业与个人的追求紧密结合，形成自愿自发的努力氛围。而这种状态并不是通过考核这种外部驱动力达成的。

第三大坑：由于初创阶段业务发展不稳定，管理者不敢开展绩效管理。

作为初创企业，业务不稳定是正常现象，但并不能因此就不制定清晰明确的绩效目标，因为企业所在行业的窗口期、企业内部的固定成本、盈亏平衡、股东利益等因素都对企业的收入、利润以及成长速度提出残酷的要求，所以不管企业管理层是不是自动自发地制定绩效目标，市场和企业生存的事实就摆在那里，成长速度跟不上就有可能面临淘汰的风险。

不愿意制定绩效目标和量化指标的企业决策层在认知上存在误区，他们认为绩效指标一旦确定就不能变，中途不能调整，并且绩效指标实现与否一定会和薪酬奖金挂钩，所以才坚决抵制绩效管理。其实量化的绩效指标可以根据市场以及客户变化情况定期进行优化和更新（比如以半年为周期），同时绩效目标根据难易程度可以分为承诺目标、挑战目标等不同等级。在初创企业，完成情况可与短期的绩效工资、奖金挂钩，也可以不与员工的存量短期工资挂钩，只与市场增量的奖金或者长期晋升挂钩。

第四大坑：是不是绩效业绩指标定的越高，员工才有压力和动力？

管理学中有个期望理论（Expectancy theory），这个理论公式表示为：激动力量=期望值×效价。说明一个人对目标的把握越大，达到目标的概率越高，且这个目标与其个人需求越契合，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。如果员工对公司的绩效目标既没有把握实现，又没有吸引力和欲望完成，那么公司的绩效目标能实现吗？结果可想而知了。

所以，目标不是越大越好，越高越棒，而是要根据自己的实际情况，制定出切实可行的目标才最有效，要不高不低，通过努力能达到才有效。